This is default featured slide 1 title

This is default featured slide 2 title

This is default featured slide 3 title

This is default featured slide 4 title

This is default featured slide 5 title

PRZYZNAWANIE MIANA AUTORYTETU

Nie jesteśmy skłonni przyznawać miana autorytetu komuś, kto egze­kwuje od innych ścisłe podporządkowanie się jego nakazom, stawiając uza­leżnionych od niego ludzi w sytuacji bezalternatywnej. Muszę stwierdzić, iż nieznane mi są jakiekolwiek

WPŁYW NA POSTAWY I ZACHOWANIE

Wpływ na postawy i zachowanie innych może przebiegać także rozmaicie: poprzez świadome uczenie się i aspirowanie do wzoru mistrza, poprzez konformi- zację wobec standardów osoby poważanej, poprzez nie uświadomioną imi­tację,

PROWIZORYCZNE USTALENIE

Prowizorycznie ustalamy, że autorytet jest atrybutem tych ludzi, którzy z racji uznania ich przewagi przez innych posiadają możliwość wpływu na ich postawy i za­chowania w warunkach wykluczających bezpośrednią presję. Owa

PRESTIŻ NAUKOWY W AMERYKAŃSKICH BADANIACH

Bardzo dobrze, jeśli zakładem naukowym, zespołem czy instytutem kieruje osoba będąca rzeczywiście autorytetem naukowym w dziedzinie objętej proble­matyką tej instytucji, jeszcze lepiej, gdy nie daje ona wszystkim odczuć, że jest

W MIARĘ ROZBUDOWY

W miarę rozbudowy zakładów rosną jednak trudności dla kierowników-dyrektorów — w objęciu całości problematyki, nawet przy współpracy zastępców. Dyrektor przestaje wreszcie być kierownikiem naukowym zespołu, a staje się urzędnikiem i

GŁĘBOKIE PRZEKONANIE

Należy dążyć do tego, aby większość współpracowników miała swoje zainteresowanie i swój temat, i ażeby każdemu się zdawało, że przez temat ten przechodzi oś świata”. Jestem głęboko przekonany, że kiero\ynik, który

NAJWAŻNIEJSZA CECHA DOBREGO KIEROWNIKA

Rola kierownika dużego zakładu naukowego jest więc szczególnie trudna, wymaga nie tylko wiedzy i zdolności organizacyjnych, ale wielkiego taktu i rozumienia ludzi. Wymaga też nieraz wyrzeczenia się własnych ambicji naukowych,

ROLA KIEROWNIKA

Rola kierownika dużego zakładu naukowego jest więc szczególnie trudna, wymaga nie tylko wiedzy i zdolności organizacyjnych, ale wielkiego taktu i rozumienia ludzi. Wymaga też nieraz wyrzeczenia się własnych ambicji naukowych,

ZALEŻNE OD KIEROWNIKA

Zależy to w znaczej mierze od kierow­nika, i to bynajmniej nie tyle od jego wiedzy, ile od cech charakteru umiejętności organizowania pracy zespołów itd., powiedzmy sobie szczerze — od jego.mądrości.Wypracowanie zasad

W NOWOCZESNYCH ZESPOŁACH

Rzadko bywa to jednak możliwe, zaś w nowoczesnych zespołach i insty­tutach, łączących bardzo często problematykę kompleksową i współpracow­ników z rozmaitych dyscyplin i o różnym poziomie naukowym, staje się wręcz nieosiągalne.

DLA ZESPOŁU NAUKOWEGO

W pojęciach pracowników w zakładzie, instytucie czasem utożsamia się władzę kierowniczą z autorytetem, co nie jest słuszne. Relacja kierownik– podwładny wynika ze struktury, z organizacji, z umowy i nie wymaga

PODŁOŻE KONFLIKTÓW

Jest to oczywiście podłoże do powstawania konfliktów typu zupełnie nie­naukowego. Taki „młody feudał” może np. spowodować odwołanie ze stażu zagranicznego współpracownika, zorientowawszy się ze sprawozdań, że zakres i poziom prac