NAJWAŻNIEJSZA CECHA DOBREGO KIEROWNIKA

Rola kierownika dużego zakładu naukowego jest więc szczególnie trudna, wymaga nie tylko wiedzy i zdolności organizacyjnych, ale wielkiego taktu i rozumienia ludzi. Wymaga też nieraz wyrzeczenia się własnych ambicji naukowych, osobistej pracy naukowej, na którą, jeżeli ma mieć wgląd w całą działalność instytutu, czasu mu nie starcza. Nie powinien być auto- kratą narzucającym swoje koncepcje tam, gdzie możliwe są różne drogi rozwiązania; nie rozstrzygać autorytatywnie, a radzić, sugerować na podsta­wie własnych doświadczeń. Lepiej młodemu badaczowi czasem pozwolić spa­rzyć się na błędzie, niż zbyt troskliwie prowadzić go za rączkę; w kiero­waniu zespołem więcej koordynować, niż dyrygować.

ROLA KIEROWNIKA

Rola kierownika dużego zakładu naukowego jest więc szczególnie trudna, wymaga nie tylko wiedzy i zdolności organizacyjnych, ale wielkiego taktu i rozumienia ludzi. Wymaga też nieraz wyrzeczenia się własnych ambicji naukowych, osobistej pracy naukowej, na którą, jeżeli ma mieć wgląd w całą działalność instytutu, czasu mu nie starcza. Nie powinien być auto- kratą narzucającym swoje koncepcje tam, gdzie możliwe są różne drogi rozwiązania; nie rozstrzygać autorytatywnie, a radzić, sugerować na podsta­wie własnych doświadczeń. Lepiej młodemu badaczowi czasem pozwolić spa­rzyć się na błędzie, niż zbyt troskliwie prowadzić go za rączkę; w kiero­waniu zespołem więcej koordynować, niż dyrygować.

ZALEŻNE OD KIEROWNIKA

Zależy to w znaczej mierze od kierow­nika, i to bynajmniej nie tyle od jego wiedzy, ile od cech charakteru umiejętności organizowania pracy zespołów itd., powiedzmy sobie szczerze — od jego.mądrości.Wypracowanie zasad kultury pracy zespołowej, zwłaszcza jeżeli zespół składa się z członków o bardzo różnych kwalifikacjach, a nawet różnym poziomie intelektualnym, jest podstawą zgodnej pracy i warunkiem jej dobrych wyników. Zwraca na to uwagę L. Hirszfeld w cytowanych już wspomnieniach autobiograficznych [1]: „Najważniejszym zadaniem kierownika jest stworzenie klimatu. Nie każdy to potrafi”. Niestety, nasz znakomity uczony ma słuszność, nie każdy to potrafi i dlatego dużo bywa w zakładach naukowych zadraż­nień, tarć, intryg nie sprzyjających atmosferze pracy naukowej.

W NOWOCZESNYCH ZESPOŁACH

Rzadko bywa to jednak możliwe, zaś w nowoczesnych zespołach i insty­tutach, łączących bardzo często problematykę kompleksową i współpracow­ników z rozmaitych dyscyplin i o różnym poziomie naukowym, staje się wręcz nieosiągalne. Kierownik nie może być omnibusem wiedzy, każdy czło­nek zespołu może więc uważać kogoś innego za autorytet w swojej specjal­ności, może też — co się wśród naukowców nierzadko zdarza — autory­tetów nie mieć w ogóle, nie uznawać i nie potrzebować! Na tym tle w działalności instytutów, klinik, zakładów badawczych stosunki międzyludzkie mogą być skomplikowane i nie zawsze korzystne dla efektyw­ności pracy. Znamy zakłady naukowe, w których ludzie czują się dobrze, pracują chętnie i wydajnie, pojedynczo i w zespołach, a znamy i takie, z których chętnie i z ulgą odchodzą.

DLA ZESPOŁU NAUKOWEGO

W pojęciach pracowników w zakładzie, instytucie czasem utożsamia się władzę kierowniczą z autorytetem, co nie jest słuszne. Relacja kierownik– podwładny wynika ze struktury, z organizacji, z umowy i nie wymaga po­parcia pojęciem autorytetu, zwłaszcza w sensie autorytetu naukowego. Auto­rytet w tym rozumieniu, w sensie ścisłym, może powstać w środowisku tylko w sposób niewymuszony, drogą wytwarzania się uznania dla danej jednostki, nie może wyniknąć z tytułu nominacji, nawet najwyższej. Oczywiście, dla pracy zespołu naukowego — czy to malej grupy roboczej, czy dużego instytutu — jest bardzo pożądane, aby kierownik był rzeczywiście autorytetem dla wszystkich członków zespołu lub przynajmniej dla większości.

PODŁOŻE KONFLIKTÓW

Jest to oczywiście podłoże do powstawania konfliktów typu zupełnie nie­naukowego. Taki „młody feudał” może np. spowodować odwołanie ze stażu zagranicznego współpracownika, zorientowawszy się ze sprawozdań, że zakres i poziom prac stażysty zbyt wyrastają, że tamten, mając większe możliwości aparaturowe, może go prześcignąć we wspólnej im obu specjalizacji. Może od­bierać tematy prac, które mu osobiście bardziej odpowiadają, do własnego opracowania, może hamować awansowanie ewentualnych konkurentów itd. Przykłady podane przez mnie to nie tylko „przypadki teoretycznie moż­liwe”, ale niestety fakty realne, stwierdzone. Dlatego przy mianowaniu bar­dzo młodych naukowców na stanowiska kierownicze w instytucjach nauko­wych trzeba zachować ostrożność, nie można wybierać ludzi o wybujałej ambicji i wielkich aspiracjach naukowych, bo im samym utrudnia się rozwój i wyrządza krzywdę, zaś w instytucji mogą się rozwinąć niekorzystne dla pracy naukowej stosunki międzyludzkie.

MŁODY ZWIERZCHNIK

Dawny, stary „feudał” korzystał z naturalnego handicapu, jaki mu dawał wiek, a z nim doświadczenie życiowe, rutyna w kierowaniu i właściwym postępowaniu z ludźmi, zrównoważenie w pracy i decyzjach. Mógł sobie bez obawy o własną „karierę” pozwolić na popieranie prac swoiph uczniów i ich rozwoju naukowego, nawet jeżeli należał do typu ludzi zawistnych, co nie­stety nie należy do rzadkości. Młody zwierzchnik natomiast mający^odległych sobie pracowników nauko­wych w wieku zbliżonym do swego, często nawet dawnych kolegów, czuje się w pewnym stopniu zagrożony. Może obawiać się ich konkurencji, zwłasz­cza jeżeli wśród nich znajdują się zdolniejsi. Nie tylko jego autorytet naukowy jest wtedy zagrożony, ale i stanowisko zajmowane w hierarchii instytucji naukowej.

KOLIZJA INDYWIDUALNOŚCI

Problem kolizji indywidualności na płaszczyźnie mistrzpwie-uczniowie prawie zawsze istnieje w zespołach naukowych. Był on kiedyś poruszony w „Polityce” w artykule pt. Feudalowie i wasale, na który Wrocławskie Towarzystwo Naukowe zareagowało zorganizowaniem dyskusji na Wro­cławskim Czwartku Naukowym pod hasłem „Mistrzowie i uczniowie”. Pro­fesorowie Łanowski i Marczewski przedstawili sine ira et studio, jak powinny i mogą układać się relacje wśród pracowników nauld. Temat nie został wyczerpany, co więcej, problem – wydaje się – w ostatnich latach narasta w sposób nieprzewidziany, jako problem „młodych feudałów”. ”. Źródłem tego jest tendencja do tzw. odmładzanią kierowniczych kadr naukowych, która jak każda słuszna tendencja dzięki nadgorliwości urzędniczej może być wypaczona i zbyt forsownie realizowana (mamy już członków PAN trzydziestoparoletnich).

POSTĘP I ROZWÓJ NAUKI LOGICZNEJ

Postęp i rozwój nauki w logicznej konsekwencji wymagają, aby w zakresie wiedzy uczeń przerastał mistrza, inaczej pauka stąłaby się martwa. Prawdziwego, mądrego mistrza postępy i sukcesy uczniów radują, nawet jeżeli go uczniowie w miarę upływu lat wyprzedzają w swoim dorobku. Taka jest bowiem naturalna kolej rzeczy, choć wielu nie chce się na nią godzić. Źle się dzieje w instytucie czy katedrze, jeżeli autorytatywny mistrz zezwala uczniom jedynie iurare in verba magistri, nie pozwalając im mieć własnego zdania. Ludwik Hirszfeld znakomicie ujmuje to zagadnienie, m. in. pisze [1]: „Nieraz się sądzi, że kierownik powinien zjeść wszystkie rozumy i być tak zwanym autorytetem. Takie autorytatywne duchy na °gól nie mają uczniów, dookoła nich jest mroźno.

ZDOBYTY PRZEZ UCZONEGO AUTORYTET

Nie mqżna zaprzeczyć, że fundamentem, na którym opiera się autorytet uczonego, jest nie tyle wiedza, ile jego sylwetka intelektualna i moralna – wierność bezwarunkowa i poząkoniunkturalna prawdzie naukowej, skromność i życzliwy stosunek do ludzi. Zdobyty przez uczonego autorytet kreuje go na wodza, przewodnika w jego dziedzinie wiedzy i w jego środowisku naukowym. W układzie: wódz i zespól podwładnych lub starszy uczony i młodzi uczeni, zachodzi jednak równowaga nietrwała. Zjawisko emulacji młodej, rosnącej i rozwijającej się generacji znane jest w stosunkach społecznych ludzkich, podobnie jak w zoo- socjologii. Autorytetowi grozi degradacja. Czy i jak długo potrafi nim po­zostać, zależy od różnych warunków i okoliczności, w znacznej jednak mierze od jego osobistych zalet.

error: Content is protected !!